一、资源分配：从「航母舰队」到「精准制导」

1. 黄晓明的资源稀释困局

   黄晓明早期创立的泰洋川禾采用「全产业链扩张」模式，签约 160 多位博主和 16 位艺人，试图打造「流量帝国」。但这种「大而全」的布局导致资源严重分散：

   • 头部虹吸效应：80% 的影视资源流向陈赫、周冬雨等已成名艺人，新人如克拉拉只能接演《长安伏妖》中「露肩跳舞」的工具人角色，孙岩在《狂飙》爆红后仍被安排小成本网大；
   • 业务线割裂：短视频板块（papitube）与影视部门各自为政，艺人像皮球被踢来踢去，甚至出现「博主商单抢占艺人宣传预算」的荒诞局面。
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2. 贾乃亮的「精准投喂」策略

   贾乃亮的童乐影视反其道而行之，采用「小而精」的资源聚焦模式：

   • 流量精准匹配：根据艺人特质定制赛道 —— 李一桐专攻甜宠剧（8 部女主剧），乔欣转型职场剧（《平凡的荣耀》），李小冉深耕家庭年代剧（《人世间》），形成「一人一赛道」的差异化竞争；
   • 资源闭环转化：将直播收入（单场 2.4 亿）直接投入影视项目，例如李一桐的《乌云遇皎月》因直播带货积累的平台数据，获得腾讯视频 S 级投资。

二、管理模式：从「明星老板」到「产品经理」

1. 黄晓明的「甩手掌柜」式管理

   黄晓明本人投资版图横跨影视、红酒、高尔夫等领域，精力极度分散。公司实行「Manager+Agent」体系，但实际运行中：

   • 决策机制失效：半年才开一次全体会议，经纪团队各自为政，频繁出现撞档期、抢角色的混乱局面；
   • 选角逻辑保守：老板偏好「安全牌」剧本，导致克拉拉、孙岩等艺人角色同质化严重，陷入「戏红人不红」的怪圈。
2. 贾乃亮的「保姆级」运营

   贾乃亮将自己定位为「艺人成长合伙人」，建立「剧本围读 – 试镜陪跑 – 拍摄跟组」的全流程管控体系：

   • 细节把控到台词：李一桐试镜《鹤唳华亭》时，贾乃亮亲自标注「撒娇戏份尾音要带糯感」，甚至陪她在试镜室外排练；
   • 数据驱动选角：通过直播观众互动数据（如弹幕关键词）反向定制角色，例如发现乔欣直播卖职场文具时互动率高，便为她量身打造 AI 工程师角色。